2009年岁末，整合之风迅速席卷整个医药行业。11月至今，各色联盟不仅在始作俑者的药品零售行业陆续爆料，各区域联盟也层出不穷。更让人眼前一亮的是，区域性甚至跨区域的商业联盟正在迅速崛起。
这种整合，已经突破了既往的形式和业务的交叉，进入到股权合作的实质阶段。有趣的是，这样的联合绝对是自下而上，以民营企业自发结盟为主要形式，在中国不同区域同期亮相，仿佛有某种默契。记者了解到，部分省份已经出台药品集中配送指导意见，其中仓储面积、年营业额、现代化物流设施等硬件都有了具体的指标门槛。对中小型商业企业来说，这些门槛甚至就是未来的“生存底线”。“集中配送资格，是商业企业的必争之地，不仅是一块业务量，更关系到未来企业的品牌和能否可持续发展。”山东国青医药集团董事长刘兰奇说。
看来，在新医改逐渐深入实施，各种配套方案陆续出台，行业格局逐渐变化的今天，商业变革在所难免,各地商业企业都有一种紧迫感。在内外因素推动下，医药商业整合的大幕已悄然拉开。
资本融通供应链
12月6日，河北省12家医药商业企业共同出资1亿元，组建了河北中健医药贸易集团（以下简称“中健集团”）。该集团董事长李泽友表示，重组后的中健集团有员工1500余名，配送车辆200余辆，2008年销售收入总和38亿元。“目前，中健集团是河北省最大的专业医药物流配送企业之一。”据悉，中健集团目前业务范围覆盖石家庄等11个地级市和市辖172个县市区及其所有乡镇农村的终端客户，“可以实现配送网络在河北省的全面覆盖”。
此前，11月浙江成立了“浙江社区医药服务共同体”(以下简称“浙江共同体”)。首批5家股东分别是当地龙头企业，其年销售总额达50多亿元，占据浙江全省医药市场1/4的份额。浙江共同体负责人表示，浙江共同体第一步的目标就是拿到浙江省的基本药物配送权，由会员企业负责各自区域的配送，以“共同体的平台”来竞争非基本药物品种的一级配送权。
“如果说，前些年医药行业出现的各种联盟是思想的先锋，现在的股份制联合体往往更务实，更具备操作性。”与行业随行30余年，中国医药企业管理协会会长于明德也曾多次诟病医药商业领域分而治之的积弊。随着基本药物制度、国家医保目录在各地陆续实施，省级商业配送权的门槛设立，无疑成为推动商业自发联合的催化剂。
“河北市场让我们又爱又恨。”江中药业股份有限公司总经理刘辉的话，让很多工业企业都深有感触：爱的是河北市场潜力颇大，忧的是河北商业渠道乱象丛生。河北全省有商业机构900多家，最大的企业年销售额40多亿元，销售额在5亿元以上的中等商业公司有40~50家。河北省医药行业协会会长张宝瑞告诉记者，“河北市场竞争白热化，但缺乏真正具备满足全省配送服务能力的企业。”
同样的尴尬在全国各地并不鲜见。“渠道的小、散、乱，造成流通效率低下、费用高企，一直是制约中国医药商业发展的瓶颈。”于明德认为，曾经的联盟虽然此起彼伏，但终究“难成大器”，关键在于缺乏资本约束，利益无法协调。
李泽友表示，医药流通领域的革新在各种政策挤压之下早已成为必然，“中健集团是应势而生。”记者注意到，随着新医改方案以及药品省级集中招标采购政策的实施，中小企业联大靠强的愿望日趋迫切。中健集团总裁夏彤把这种资本平台上的联合，看作是资源和优势的互补。据记者了解，中健集团的12家股东，股本大小并不均一，而且既有的业务模式和规模也不尽相同。同汇医药、明仁堂以批发经营为主，智同医药长于新药推广。有的做医院纯销，有的则以终端为主。看来中健集团如何协调各成员的利益，并形成核心优势，尚待市场和时间的检验。
不过，工业企业对这样的模式普遍看好。刘辉认为，“联盟承诺生产企业，可以通过内部网络系统看到产品的进、销、存等相关信息，并保证合理库存，帮助厂家进行渠道和价格体系的维护。这些对工业企业来说，都是非常需要的服务。”
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多个商业公司组建成为集团公司后，如何充分发挥各家优势，合理分配业务，平衡利益，对成立初期的中健集团不啻为一个挑战。如果说，中健集团和浙江共同体是尚待考验的理念派，那么，由四川科伦医药贸易有限公司（以下简称“科伦医贸”）主导发起的“四川医药物流协作联盟”，则已凭借70亿元销售额的骄人业绩，走过了3年磨合之路，成为医药商业联合体中名副其实的技术派先锋。
3年前的四川宜宾，科伦医贸总经理刘亚蜀大胆提出的“百亿蓝海，工商共赢”，让四川省的40家二级经销商和全国40家品牌药企纷至沓来，共赴“蓝海之约”。刘亚蜀回忆，当时，工商、商商之间因价格战两败俱伤，四川当地的医药商业乱象已经让工商双方不堪其扰。2005年在成都医药物流中心五块石——大丰商圈，云集了大小30多家医药批发企业，其中年销售额过20亿元的两家，过5亿元的三四家。各有背景和利益的一级经销商之间价格暗战，二级分销商腹背受敌，而上游企业的产品价格体系则被完全打乱，渠道监控徒有虚名。“那个时候，四川堪称全国药价的洼地。”刘辉回忆说。
“红海思维没有赢家，也损害了工商双方的利益与信心。”刘亚蜀率先提出了“规范运作，正当牟利，多方共赢”的理念，通过联合体有效规范和约束市场行为成为必须的选择。“四川医药物流协作联盟”（以下简称“四川联盟”）应运而生，后来逐渐吸纳了川内140多家二级经销商。后续，科伦医贸通过经营权整合及资本运作，通过股份制将联盟实体化，进一步控制终端，并辐射到云、贵等周边省份。
2007年初，四川联盟与国内151家品牌药企签署了2007年度分销协议。原任葵花药业市场总监的程继中目睹了四川联盟的成长。他表示，和四川联盟合作，实现了核心营销在四川市场的无缝对接，“对工业企业而言，产品可以同步快速实现扁平化，直达下游终端；让商业联盟做总抓手，渠道控制和营销战略垂直到位，大大节约了管理成本。”
通过联盟平台集中议价、采购，联盟内任何一家成员在满足药企相关合作条件的前提下，均可承担总代理或一级代理，然后由联盟其他成员自动承担二级分销工作，直至将产品配送到遍布川渝的大大小小的终端。在资金和规模上占优的科伦医贸，毫无疑问承担了大部分产品的总代理及一级代理的角色。
对于刚刚成立的中健集团，李泽友则显得比较谨慎：“具体运作规则还在制定中，对于曾经是散兵游勇的二级分销商，通过对联盟整体网络价值的认同，一定能够最大限度地发挥各自的营销能力。”他表示，通过股份制实体,能够尽量规避松散和同质化竞争的联盟通病，“我们希望通过资本化的运作，突破责权利不明与回款难等瓶颈。”
求存并图强
在今年秋季的药交会上，刘亚蜀又高调推出了“中国蓝海医药A联盟”。“小蓝海”正式扩容为由药品制造商、一级经销商、二级分销商、三级连锁零售商构成的四位一体的“蓝海医药供应链联盟”（以下简称“蓝海联盟”）。国内27个省级大型医药流通公司和PTO药店贸易联盟共同发起成立的医药商业联合体。目前，蓝海联盟的运作细节尚未面世，刘亚蜀表示，“具体操作规则还在进一步商讨中。”
不过，葵花药业、地奥集团、滇虹药业等80多家知名品牌药企已经站在了蓝海联盟一边。程继忠说，“如果联盟真的能够做到更有效地控制渠道，那么我们公司将执行严格的渠道和价格管控，对于遵守游戏规则的一级经销商毛利不低于5个点，二级分销商不低于4个点，零售终端不低于20个点。”
在李泽友看来，如果大家都能够诚实守信地遵守规则，从上游药企到商业公司、零售药店都可以成为赢家。
于明德希望，类似中健集团这样在资本层面的整合，能够超越单靠信誉和承诺维系的联盟。“有恒产者有恒心，有了资本层面的实体结合，未来的整合会更加深入。”
据了解,中健集团目前主要在进行资源的梳理，努力扩大上游生产厂家的产品资源，实现集中采购的优势。夏彤表示，今后，新增业务集中在集团层面一致对外；至于核心的利益分配机制问题，正在积极探索，“原则是资源共享、利益共享” 。
可以预见的是，随着新医改进程的加快，医院终端市场将改变原来的秩序，社区医疗机构以及各级医院药品配送模式的转变，将催生新的市场机会。刘兰奇说：“我们一直在研究最近出台的各项政策，顺势而为，不断调整策略，寻找战略性机会。”李泽友则认为，从现状来看，主流的政策导向都在推动企业加强终端掌控。“中健集团必须致力于发展专业的定点配送，不断完善医疗配送体系和终端配送网络。”
“这样的股权合作联合体，已经远远超越了前些年‘联合议价、交叉配送’的旧模式。”于明德语气中透着兴奋：“渠道扁平化喊了10年，今天由企业自发推动开始进行了。希望能够进行得更彻底，更有效率！”业内观察人士指出，此番商业联盟的华丽转身，与市场、时势、政策等诸多因素相关，如果“试水”成功，不仅会影响当地的医药商业流通格局，可能还将引发业内新一轮变革。
